Typischer Fehler bei Bestandsoptimierung im Business Case und wie du sie vermeidest
3. August 2026
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Die Ausgangssituation: Von der Milchmädchenrechnung zum Praxissturz
Kennt ihr das? Man rechnet sich auf dem sprichwörtlichen Schmierzettel innerhalb von Minuten zum Supply-Chain-Superstar hoch: Bestehende Branche, neue KI-Lösung zur Absatzplanung, ein bisschen Gartner-Studie als Argumentationsbasis, eine vorsichtige Schätzung für die Bestandsreduktion… Zack: zweieinhalb Millionen Euro weniger Bestand, WACC noch sauber dazu gerechnet, und der Vorstand klatscht Beifall.
Was in dieser ersten Euphorie gern vergessen wird: Diese „Ballpark Calcs“ werden spätestens beim offiziellen Einloggen im Finance-Bereich (NPV Template – Net Present Value/Kapitalwertrechnung) komplett zerlegt. Genauso ist es mir in meiner Praxis auch gegangen – und es passiert nahezu jedem, der erstmals mit echten finanziellen Business Cases in Kontakt kommt.
Worum geht’s eigentlich? Was man bei Bestandsprojekten wirklich versteht
Kernpunkt: Jedes Supply Chain Projekt, das in irgendeiner Art und Weise auf Bestandsoptimierung und Inventar wirkt, landet früher oder später in dieser Denkfalle! Deshalb ist das Thema so universell und überlebenswichtig – unabhängig davon, ob es um KI, neue Tools, Einkaufsentscheidungen oder Produktionsinvestments geht.
Die WACC-Falle im Detail: Wo liegt der Denkfehler?
Kern des Problems ist die doppelte Erfassung der Kapitalkosten (WACC).
In der Praxis läuft das gerne so:
Du berechnest deine Rückgänge in den Beständen (zum Beispiel 2,5 Mio. Euro).
Auf dem Schmierzettel wird dazu die jährliche Ersparnis durch gesparte Finanzierungskosten mittels Unternehmens-WACC (z. B. 8%) berechnet und aufaddiert.
Im offiziellen MPV-Modell kommt dasselbe Geld ein zweites Mal als Zinsertrag ins Spiel – diesmal als Abzinsungsfaktor über alle Jahre.
Fazit:
Das ist keine smarte Value-Argumentation, sondern ein klassischer Rechenfehler! Die Kapitalkosten dürfen in der Kapitalwertrechnung nur über den Abzinsungsfaktor berücksichtigt werden, nicht noch zusätzlich als laufende operativen Savings!
Echte Ersparnisse sichtbar machen – So wird’s richtig gerechnet
Konsequenz: Der Controller streicht dir die WACC-Savings eiskalt raus, und dein Business Case wird plötzlich viel schlanker. Aber: Der Wert des Projekts bleibt dennoch erhalten, wenn du auf die echten EBIT-wirksamen Effekte setzt.
Block 1: Operative, „harte“ Savings
Weniger Verschrottung und Obsoleszenz
Spart direkte Kosten – trackbar via historischer Warenbewegungen und Abwertungen.
Reduzierte Lager- und Handlingkosten
Weniger Palettenstellplätze und Handling bedeuten echte, budgetrelevante Einsparungen.
Vermeidung von Sonder- und Expresslogistikkosten
Je besser der Forecast, desto weniger Notfalleinkäufe und Backorders.
Block 2: Working Capital Effekt
Cash Release:
Die Bestandsreduktion erhöht eure Liquidität einmalig um den freigesetzten Wert. Dieses Geld fließt real auf das Firmenkonto, kann für Investitionen, Kredittilgungen oder Dividenden genutzt werden.
Kapitalbindung senken:
Je weniger Bestand, desto höher wird die Gesamtkapitalrendite (ROCE). Das macht dich als Supply-Chain-Verantwortlichen zur wahren Cash-Maschine – und genau das will das Management sehen!
Meine Lessons Learned – so gehst du entspannt ins nächste Management-Meeting
Das Wichtigste: Trenne von Anfang an operative Effekte (EBIT relevant) und bilanzielle Effekte (Working Capital/Cash) glasklar.
Die Kapitalkosten-Savings gehören nie als operative Savings in den laufenden Cashflow, sondern werden automatisch über die Kapitalwertmethode im NPV rabattiert.
Damit bist du nicht nur vor dem Controller sicher, du demonstrierst auch auf C-Level, dass du echte finanzielle Kompetenz besitzt – die mindestens genauso überzeugt wie supply-chain-technisches Know-how!
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